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梁学荣

梁学荣 暂无评分

战略管理 战略综合

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  • 查看详情>> 一、责任与责任境界 1、常规责任的含义 2、责任涉及模糊地带,履行责任需要境界 3、责任意识所在的层次就是责任境界 4、责任境界决定你的实质位置 5、....... 二、履职过程中暴露出的典型问题 1、部门工作履责 2、集团下达工作履责 3、向上请示履责 4、横向协作履责 5、....... 三、企业亚文化的形成 1、本位文化 2、官僚文化 3、关系文化 4、站队文化 5、....... 四、企业对履职工作的管理 1、强化责任意识与推进履责 2、强化履责工作的关键努力——三个统一 3、基础管理方面的努力 4、体制与机制方面的努力 5、....... 五、作为个人应如何提高履职能力 六、员工在日常工作中犯下的错误实例 七、利于日常工作的正向实例
  • 查看详情>> 一、什么是事业部与事业部制 (一)事业部的“真”与“伪”; (二)“四句话”说透事业部; (三)事业部与事业部制的一“制”之差。   二、事业部热的必然 (一)驾驭大规模经营局面的体制——大规模、小经营; (二)继续做大的有效路径——做大、孵化、再做大; (三)重塑专业化服务机制——多元化要素得到专业化梳理; (四)找回面向客户需求的快速反应能力——扁平化的业务决策链; (五)发展规划与发展承接的有机分化——总部与经营单元各司其职; (六)分担经营风险——鸡蛋不放在在一个篮子里。   三、事业部制总体体制特征 (一)事业部制的期待与使命 平行驾驭越来越多的盈利与发展机器,成就庞大帝国梦想。 (二)事业部制的总体运行法则 集中决策、分散运营,分而不散、统而不板。 (三)事业部制的经营内涵 模拟公司化运转。   四、事业部的分化路径与事业部制组织设计 (一)分化策略 1、事业部分化的四个角度; 2、一只眼睛瞄着事业,一只眼睛盯着人才; 3、稳健的事业部分化路线。 (二)组织设计 1、组织设计的“森林”、“树木”与“枝叶”; 2、事业部的针对性组织设计; 3、仅有架构是不够的,更要拥有“组织运行准则”。   五、事业部制总部价值 (一)在多个事业部之上“盖帽”一个总部其道理何在? (二)总部必须做到“有所为、有所不为”; (三)洞悉事业部制下总部的六大功能。   六、事业部制内部市场交易规则 (一)内部市场存在哪些交易主体和交易行为 (二)内部市场运行原则 1、主流自愿交易; 2、有偿交易; 3、参照外部市场; 4、契约交易。 (三)内部市场仲裁——建立内部仲裁法典 七、事业部的职能管控 (一)事业部的战略管控 1、超越常规的事业部制组织总体战略; 2、“3+3模式化战略”是事业部战略管理的利器。 (二)事业部的组织与人力资源管控 1、对事业部的整体组织架构与组织层级的管理; 2、对事业部主要岗位的管理与“战略性人力资源”的干预。 (三)事业部的运营与财务管控 1、不是“全面预算”,而是“全面经营计划与预算”; 2、事业部的业务政策与“项目制”管理; 3、事业部财务管理的“五集中”。   八、事业部的领导体制与授权 (一)事业部领导体制 1、事业部核心管理班子的决策、议事方式管控; 2、潜藏智慧的“双核”领导体制。 (二)事业部授权 1、总部必须牢牢抓住的七条权力缰绳; 2、精雕细琢般的授权。   九、事业部的激励与监管 (一)事业部激励 1、事业部核心管理层的任期制; 2、事业部的“短期效益”与“发展储备”的平衡、兼顾考核。 (二)事业部监管 1、如影随形的事业部经营监测体系。 2、审计工作的深化开展。   十、事业部的横向协调与内部竞争 (一)事业部间业务争端的处理——自行解决与总部干预; (二)事业部间的协同与协作——合力的形成; (三)事业部的内部竞争——比较效应。   十一、关于案例 (一)事业部制案例剖析 (二)跟踪课程每一部分均安排有事业部制应用实例介绍

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